曾以英明能干著称的L公司董事长陈总经过一番思量，决定重回国内市场，实行国内国外两条腿走路。听起来很不错，然而开发国内市场并不是一句话那么简单的事情。半年过去了，L公司的国内市场开发工作丝毫不见起色，只有投入不见产出。L公司的陈总和高层管理人员迷惑了，面对挑剔的外商他们也没有犯过这么大的难，如今却对自己的家乡市场束手无策。

外贸型企业的内销困惑与出路

在普遍意义上，只要公司的产品或服务能够满足需求就可以获得市场，但如今的市场又伴随着十分复杂的问题，涉及到竞争、渠道、价格、业务模式等方面。在竞争如此激烈的今天，满足需求已经不能让公司轻松地获取客户和市场，要想获得市场的青睐公司还需要做到在某些方面比竞争对手优秀才行。毫不夸张地说，当今世界的任何一个角落都被浓郁的商业气息侵染着，任何一块市场都被不同的对手霸占着，任何一个后来者想进入新市场都不再是轻而易举之事。基于以上事实，L公司转做国内市场基本上等同于重新开发陌生市场，也必定要经历一番艰苦的磨难过程，其困惑也可想而知。但是，L公司的困惑绝非是他们一家公司的困惑，也许我国众多外贸型的公司都同样面临着这样的难题与困惑。

内销之因

前十年中，外贸型企业的日子是十分舒服的，几乎是每天坐等大把的订单，但是今天外贸型企业纷纷转向国内市场，其间是有很多原因的。经过总结，外贸型企业转做内销主要出于以下三个方面的原因：

首先是由于国家政策调整导致外贸利润微薄：随着我国加入WTO后各项承诺的逐步兑现，政府对出口退税大幅度降低，这在一定程度上减少了外贸企业的利润收入。外贸型企业为客户代工生产本来就是赚取价值链最末端的微薄利润，出口退税政策的挑战让很大一部分这样的企业面临着严重的生存压力。

其次是由于人民币升值造成外币吸引力下降：由于人民币相对外币的升值，导致企业在和外商交易的过程中实际收入下降，随之外币对外贸型企业的吸引力下降，也就出现了赚外币不如赚人民币的情况。

最后国外贸易壁垒增多，竞争也更加激烈，市场开发难度加大，订单也不像以前那么好拿。

外贸企业生存环境的逐渐恶劣致使他们产生转做国内市场之念，很多企业也已经付诸行动。

内销之困

在做国内市场一段时期之后，外贸型企业发现国内市场并非如自己所想，他们也越发的不自信和困惑。他们最大的困惑就是：自己生长的自认为最熟悉的地方怎么一下子变得如此之陌生。外贸企业虽然做的是外国人的生意，但是自己生在中国、长在中国，可以说是地地道道的中国人，但是同中国人做生意怎么又这么难呢？国外客户的挑剔，我们都有所耳闻，他们严禁、严格甚至挑剔，不会轻易地把订单给你，然而很多企业就是和这样的客户做生意赚得盆满钵满。今天，他们转向国内做生意时，理所当然地认为客户会乖乖地听从他们、门庭若市，但事实是国内市场根本不买账。如此之大的反差造成了外贸型企业的最大困惑，L公司就是一个典型代表，其董事长陈总在和我们交流的过程中就曾说过这样的一句话：没有想到，国内客户竟比国外客户还难伺候，我们的确要重新认识自己和国内市场了。

困从何来

做习惯了国外贸易，而在做国内市场受到打击后的外贸型企业在巨大的反差面前剩下的只有困惑了。这些困惑绝非凭空而来，而应该是他们不协调的市场行为带来的结果。

首先，是外贸经验主义思维所致。我国目前阶段的外贸型企业基本是按单生产，客户要什么他们就按照客户的要求生产什么，在国际市场上也很少有自主品牌。在这样的认知情况下外贸型企业转做国内市场，由于思维的惯性他们也想通过一些宣传和简单推广让客户找上门来，这在国内成功的概率是非常小的。

其次，是需求错位所致。全球区域市场之间的差异性是十分明显的，企业不能用满足欧洲需求的产品来满足国内客户。很多外贸型企业在做国内市场的时候，往往硬将其以前产品推向市场，或者对名字进行改动，这样做的结果只能是换来市场的冷漠。

解困之策

在竞争如此残酷的今天，外贸型企业转做国内市场的确不是件容易的事情，这种困难不只是由于其固有内在思维所造成，更是由于外部竞争的加剧和市场的变化所致。但是任何时候的任何市场也都是有机会所在的，作为外贸型企业应该如何把握国内市场的机会发挥自身的优势是当务之急。外贸型企业要想在国内市场有所发展和突破，应该着重从以下几个方面发力：

首先要清醒地认识自己。清醒地认识自己是为下一步进军国内市场为自己明确定位做铺垫，不至于四处出击导致力量分散。认识自己包括认识自己的优势和劣势，并做出客观评估。作为外贸型企业，相对于国内市场其优势应该存在于质量方面，国外客户对质量的严格要求造就了外贸型企业的质量提升能力。但是这个能力不是绝对优势能力，因为竞争对手也同样可以通过质量管理监控体系和科学的方法来提升产品质量。外贸型企业的另外一个优势是迅速反应能力，为外商贴牌生产就会遇到不同的技术标准和要求，而且要对产品进行相关认证，但交货期却是既定的，在这种情况下企业就要各个部门迅速反应马上行动才能满足外商客户的需求。

外贸型企业的劣势相对来说要多些，但主要表现的在两个大的方面：产品不成系列以及对国内市场的资源占有不足。与外商做生意是被动式的按单生产，不同的客户就会有不同的需要和不同的技术标准，而外贸型企业的生产就是围绕这些客户的标准进行的，没有自己的产品系列和品类。在国内市场如果企业还等着客户来给你下单显然是不可能的。国内市场资源包括渠道、知名度、消费群体以及公共关系等方面，对这些方面的占有不仅仅是不足，而是根本谈不上占有。

清醒地认识自己的优势和劣势之后，一方面要想法维持和发扬自己的优势，把优势展现于市场开发过程中，充分发挥其积极作用；另一方面要迅速利用资源弥补自身的劣势，至少这些劣势不能够影响正常的业务发展。比如缺乏产品系列方面，企业在决定进入国内市场之时就应该立刻对国内主流产品进行研究，并结合市场进行开发或前并形成自己的主要产品系列。如果连基本的产品都不具备的话，又拿什么和竞争对手进行竞争呢？

其次要懂得整合资源。开发新市场，参与激烈的市场竞争，在当前来说对企业的要求越来越高，没有足够的资源和能力是不会取得什么成绩的。作为外贸型的内销企业不一定什么事情都要从零做起，尤其是渠道建设和产品规划两个关键方面。渠道对任何企业来说都是十分重要的资源，掌握了渠道就掌握产品通往最终客户的桥梁，但是国内市场的渠道都已基本趋于成熟和稳定，这时候外贸型企业的进入难度是相当大的。对于产品来说，其更新换代的速度也是十分快的，如果企业从调研立项开始再进行研发生产可能会导致出来的产品已经落后于市场。在这样的渠道和产品状况下，企业就没有必要按部就班来做，而应该通过自身的实力进行相关整合。最好的办法就是和同行进行合作，或者收购具有一定资源的企业，通过合作或收购将自身的优势资源注入这些企业并与这些企业的有用资源整合，从而达到优势互补。

整合外部资源对于开发国内市场虽然是条捷径，但也存在很大的风险，尤其要注意的是整合后双方可能出现的文化差异导致互不兼容，以及由此带来的人员流失。合作对象的渠道和产品资源都是由其人员掌握的，合作很重要的工作就文化整合，让两者相互兼容保证员工不流失，否则整合后的渠道和产品资源也会受到严重影响。

最后要把握好节奏。进军国内市场不是一蹴而就的事情，而要进行充分的考虑、规划和节奏的把握。对于节奏的把握主要是国外业务与国内业务的资源投入和平稳过渡，过快过多地将巨大资源投入到国内市场而一时又换不回来回报的话，将影响到整个企业的信心和正常运转。节奏的把握关键是在于科学合理的计算与预测，这个计算和预测主要是关于两个方面的，一是可以维持企业正常运转的利润量，二是在非正常利润量的情况下企业凭借固有积淀能够支撑多久。

如果外贸收入能够保证国内市场开发所需资金和企业的运转，那么就可以大胆地将盈余部分资金投入到国内市场，否则就要考虑第二个方面的问题。在利润量不能如期支撑国内开支的时候，企业就要慎重投入或分阶段地投入，不可以冒险地将家底都砸进去，这也就是不要将所有鸡蛋都放在一个篮子里面。

老板：去买两包烟！

助理：什么烟？

老板：芙蓉王！（诡笑之后）下次买中华。

助理打电话：是xx吗？送两包芙蓉王上来，我们是xx公司，在xx层。

这是我到新公司上班之后的第一个场景。片刻之后，一个小伙计就送来了两包芙蓉王到助理手里。

由于工作的敏感性，这个情节深深地吸引了我，并有种蠢蠢欲动的想法呼之欲出，但又有些说不清楚到底是什么。这些天我一直在思考着这个事情，并希望能想出点什么来。今天中午同事问我叫什么快餐吃的时候，我突然恍然大悟，那天助理买香烟不就像我们叫外卖快餐吗？于是我的脑子里面有了这样一个想法：像卖外卖快餐一样卖香烟。我还为这个大胆的想法兴奋不已。

香烟就是烟民的贴身快餐，随需随抽。对于烟民来说，抽烟就像普通人吃饭一样：人是铁饭是钢，一顿不吃饿的慌。文章开始描述的场景就是烟民急需香烟“快餐”情况下的行为，行为是因需求而动，有需求就有市场。在此，终端小烟店能否采用些创新的销售方式，来增加自己的收入呢？

终端小烟店：简单三步教你收入翻番。小烟店一般是夫妻经营或个体经营，每月收入除去房租费用和上缴税收几乎都只能维持生计而已，想增加收入又不得法门。这里，就将“像卖快餐一样卖香烟”的操作方法予以总结，希望对广大烟店增加收入有所帮助。

第一步：了解周围写字楼分布，确定送货上门服务范围。需要送烟上门的一般是写字楼上班人员，他们在没有带烟或者临时抽完又不想下楼去买的情况下，则可能通过电话让烟店送来。所以送烟上门的对象就锁定在写字楼上班的工作人员，尤其是较高楼层的。那么，烟店的第一步工作就是先了解周围各个写字楼的位置分布。然而烟店经营简单，人手教少，所以在选择送烟服务时要确定合理服务半径，不能让送烟服务影响到烟店正常生意，避免顾此失彼。

第二步：制作简易单页。单页是将烟店免费送烟上门服务信息传递出去的载体，也是最省钱的方式。单页内容首先应该有个出人意料且醒目的标题，让潜在目标一看就能记住它，例如：足不出户，香烟到手（或口）；买烟不用再下楼……等等。其次单页内容要具有全面的香烟品牌信息和价格信息；最后要留下烟店名称、联系方式和送货技术性承诺，入5分钟送到等。

第三步：定期投递单页，提醒烟民购买。当烟店决定这样为烟民服务时，就要让烟民知道自己有这项方便服务。这就需要将信息单页发放到潜在目标手里，并且要坚持定期投递以提醒烟民以此方式购买。

这种香烟销售方式要求烟店至少有两个工作人员才能兼顾到商店和“外卖”生意，否则不可实行或会产生顾此失彼的情况导致实施意义不大。

对于在写字楼办公室上班的烟民，收到这样的单页会是什么反应呢？出乎意料自不必说，他们也根本想象不到竟然有人这样卖香烟；在自己真正遇到这种情况的时候，打个电话让烟店把烟送到自己手里也肯定是他们理想的选择。如果有的烟民习惯了这种服务方式，那么送烟上门也将影响到他们的购买习惯。

对于这样操作的烟店来说，除了增加自己的收入以外，也同样会吸引烟民的好奇心，烟民们也肯定想知道这个烟店到底是什么样子。一来二去，烟店和烟民的距离也将有所拉近，烟店也将得到更多烟民的光顾。

在谈判中，双方势均力敌的情况是很少出现的，经常出现的情况是一方强势一方弱势，但是强势与弱势又不是绝对的，往往在一些情况下可以化解或出现转机。我们经常遇到的就是和客户的谈判，买方市场情况下我们的被动不言而喻，客户在选择产品和服务的供应商时也是盛气凌人，我们做销售或营销的朋友们肯定经常遇到这样的情况。

我刚加入新公司时，接触的第一个客户是农药企业，客户请我们为其做咨询，于是老板就安排了我们项目组和对方的老板见面。其中我们的项目总监L老师经验丰富，也成功操作过几个大的农资行业的咨询项目；H老师出身于此行业，并历任国内外农药企业的营销负责人，近20年的行业经历可谓功力深厚；而我却一直在做家电和快速消费品的项目，对农药可以说一窍不通。这种情况下，又鉴于我这样的经历，和客户见面沟通我还是存在一些压力的。但是绝不能因为我给公司的业务带来影响，于是我就广泛地搜集农药行业资料和数据，希望把自己装扮成为一个行家。

这里转移下话题，在我们接触的客户中，他们都希望我们具有丰富的行业经验，一开始就对行业有很深刻的理解和独到的见解，但是这样我们就能为他们做好咨询服务吗？咨询的价值并不在于此，而在于我们是营销专家而不是行业专家，但客户却往往认识不到。反过来说，如果客户想找行家就没有必要来找咨询公司服务，去找猎头公司就可以了。当然，我们并不能要求客户怎么样，只有耐心地给客户讲解咨询的方式和过程，让他们认识到我们的价值。

言归正传，匆匆准备之后客户老板W总就带着人马来到了公司，在我们老板的带领下双方坐到了圆桌前面。一番寒暄和介绍之后，W总就开始了对我们项目组的考察和交流。从L总监单独交流开始我就在心里琢磨，就凭我这两天搜索的资料是蒙不了W总这个业内专家的，只要稍微深入点的问题我肯定路出马脚，搞不好会弄巧成拙让客户以为我们不认真对待就麻烦了。客户W总最后问了L总监一个十分尖锐的问题：对于一个项目总监，你没有操盘过农药项目，又怎么保证我们这个项目成功实施呢？L总监从两个方面对这个问题进行了回答和解释，但似乎并没有说服王总。

这时我感觉压力又大了，一直在想和W总应该谈些什么呢？行业方面我是没的谈，搞不好会很尴尬。接下来，我边听H老师的介绍边思考和王总交流的切入角度。H老师谈完后，W总态度稍有改变，但对我们项目组还是提出了担忧的地方。在大家你一言我一语交流的时候，我确定了我的思路：一是绝不能等待W总来问我自己的经验情况，因为客户一问肯定是与行业相关；二是自己要主动出击，引导客户的思维；三是与客户交流关于咨询的价值问题。

在大家交流到一定程度，我也看到客户在看我欲将话题转移到我身上时，我主动地发言了。我基本上谈了三个方面的内容：一是我认为客户的担忧是有道理的，因为我们项目组部分成员的确对这个行业不太熟悉。我们不直接反驳客户，先让以此取得客户的认同，然后客户才会进一步地和我们交流。二是我们项目组是个复合型的团队，有资深的战略专家、品牌专家还有H老师这个行业专家，而我自己则专注于渠道建设，也一直在从事这方面的工作和咨询，从经历、经验我们都是互补的。通过这一点让客户认识到我们的团队作业方法，而不是依靠某个人。三是我们作为咨询公司，敢于承认我们行业经验不足，但咨询的价值也恰恰在于我们站立在行业之外。我举了个例子说客户就像是站在山里来看山，而我们咨询公司则是站在山外来看山，角度和景象完全不同。但是我们绝对不是瞎子摸象，我们有专门的工具和方法会使项目组成员快速地了解行业的实质，并为客户提供解决方案。说完后客户就稍稍又交流了下渠道方面的知识，对我自不在话下。

通过此番发言，虽不能说能给客户多大的触动，但却使我避开对行业了解不深的尴尬。同时，我也更加明白了在被动情况下找准机会主动出击是化解被动局势的关键。

强弱是相对的，主动与被动也是相对的，关键是我们面对被动时的态度和思考角度。主动出击，让自己的思维引领客户的思维则是化解被动的正确途径。

漂泊对营销人来讲，的确是家常便饭，今天再谈实属有感而发。自己从事营销数年来，一直飘来飘去，居无定所，从南到北再从北到南；再看看身边的做着营销的朋友们，也是和自己一样像河流般地流动着，漂泊成了营销人的常态。说心里话，谁也不愿意老是这样飘来飘去的，不但身体累有时候心理也会累。

营销人在不同城市之间漂泊。提起营销或是销售，大家首先想到的就是出差，不段地在各地之间奔波。事实也的确如此，营销人很少有坐在办公室里面做事的，要想做好也必须深入市场去了解市场，这是营销工作的需要。这就要求我们营销人走出办公室，走向市场。今天我们在北京，公司或客户一个电话明天我们就可能在上海，营销人的生活就是在各城市的宾馆和交通工具上面度过的。

营销人在不同客户之间漂泊。客户就是上帝已经是深入人心的营销观念，服务好客户让客户满意是任何行业都必须认真对待的，这方面可以说我们营销人做的最好。我们的客户一般分散于全国各地，除了正常的拜访交流之外，客户方面发生的突发事件也经常让我们像个救火员一样跑来跑去。今天广州客户说有外地产品流入，明天成都客户说有人乱价，市场管理再严格的公司也同样会遇到这样的问题，怎么办？只有我们营销人出面解决，不然后果更加严重。这样，我们一年下来很多时间就会在不同客户之间周旋，想躲都躲不了。

营销人在不同企业之间漂泊。都说是铁打的营盘流水的兵，我们营销人也是如此。在所有职业里面，营销人员的流动性是最大的，在一个企业工作的营销人员长久者三年五年，短则三个月五个月的。今天在A公司，明天我们就可能姓B，虽不是什么好事但却是事实。这样，营销人在不断地选择着企业，企业也在不断地选择着营销人。

营销人在不同的思想之间漂泊。这主要是因为自己所处的企业环境和文化，在不同企业之间的来回流动就导致了自己所处环境的不同，然而每个企业都存在自己独特的思想文化。营销人要融入一个企业就必须去接受这个企业的文化，进而自己的思想也趋同于自己所在的企业。这对营销人来说也是件痛苦的事情。

由于漂泊，我们不能与父母和家人相聚，甚至是逢年过节都难以见面；由于漂泊，我们没有稳定的朋友圈，谈朋友都不方便；由于漂泊，我们吃住无规律，身体倍受摧残……

虽然如此这般，我们营销人还是在坚持着，坚持着漂泊，坚持着孤独，坚持着取得成绩时的那份喜悦，同样也坚持着自己的梦想。这不知道是营销的魅力还是营销人的悲哀，但是我们知道既然选择了营销，就会风雨无阻地走下去。

营销人，好样的，我们是伟大的！

    沈坤老师，国内最具有颠覆性怪异思想的营销策划专家，《魔鬼营销人》作者，是我进入营销咨询行业的第一位师傅，也是沈老师把我带入这个行业的。和沈老师共事的这段时间是轻松愉快的，工作的同时也体会到了沈老师深厚的营销功力和其独到的营销思想，至今学其不足百分之一。但是很遗憾，自己要离开这个团队了，在此，深深感谢沈老师。

    新单位在大家来看应该是比较理想的，是国内数一数二的顶尖咨询公司，有着完善的培训和薪酬体系。对我来说，虽然挣钱很重要，但做营销咨询却是自己的爱好，也是因为自己的这份热爱才使自己坚持这条路线走到今日。所以，新单位却是老工作，兴奋之余还是要踏实工作、努力学习了。

    来了又走了，人生也许就是这样聚聚散散，变化无常吧。不变的是只有自己这颗执着的心，也许哪天也会变，但是目前还没有。

                      原单位的我

竞争是现代市场经济的基本特征，无论任何行业包括垄断行业发展至今日可以说都已经陷入激烈竞争的泥沼。竞争如战争，它是残酷的，企业在竞争中要么死亡要么爆发；竞争又是必须的，它促进了现代经济的繁荣与融合，提高了生产力；竞争是有魅力的，它让有野心的企业展现风采，成为行业佼佼者。由于竞争的无处不在，就诞生了解决竞争的市场营销。

无论什么行业包括国家管制严格的烟草行业的竞争也逐渐进入紧张阶段，各烟企纷纷使出各种营销手段扩大自身的知名度和影响力，但效果却不怎么理想。

07年下半年国家烟草总局紧锣密鼓地进行着全国烟草企业的整合，倾力打造两个“十多个”，促使烟企向大的方面发展，最终将全国上百个企业撮合成31个颇具规模的联合舰。国家烟草总局的意图很明显，把分散的力量集中起来提高资源的利用率进而提升企业竞争力，以应对国外竞争对手的入侵和为参加国际烟草的市场竞争做铺垫。

然而打铁还需要自身硬，整合后的各地烟企虽然盘子大了但却还不够强壮，营销水平参差不齐，竞争力还比较低。归结来看，我国烟企的营销基本存在以下几个方面的问题。

首先，品牌文化建设缺乏与消费者的关联性。品牌文化是企业的无形资产，对内它可以增强自身的吸引力和凝聚力，对外它是企业的代表符号，是消费者选择你的一个关键因素。然而中国的很多包括知名企业，在品牌文化建设方面存在致命的缺陷，那就是缺少与消费者的关联性，导致消费者不知所云。曾经在山西接触过一家知名的食品企业，他们上市了一款功能型补充体力的饮料，前期广告攻势很猛但却效果不佳。经过我们对目标市场的调查与研究发现，其诉求偏离了真正的目标消费群体而走向了一个反方向。他们对外宣传的是饮料个性、刺激的口味，电视广告和平面广告用的是淑女型的漂亮女孩，很显然与操场中狂野奔跑的运动男生相去甚远。经过我们的整合，目标消费群体定位于16-32岁之间喜爱运动的男性，将诉求修正为“运动喝xx，体力充沛无困倦”，然后将广告内容确定为运动场上喝饮料的几个镜头。一个星期后，该公司销售就开始反弹并一路增长，为什么呢？因为他们的男性运动文化与消费者切合，当目标群体看到后会产生与自己运动时相关的联想，进而刺激了他们的消费欲望。

衡量一个企业的品牌文化建设成功与否，关键是看它与消费者的内在关联性，当消费者接触它的时候能否产生与自身有关的丰富联想，并刺激消费者去购买它来满足自己的这种联想。如美国的“万宝路”香烟，它所传递的就是一种牛仔文化，我就是牛仔的象征，“强悍、粗犷、自主”，想做牛仔就抽我。简简单单，却能引起目标消费者的共鸣、联想和购买欲望，进而达成消费。

香烟品牌文化建设看起来虚无缥缈，其实有章可循，在烟草企业打造自己品牌时可以借鉴其它行业的成熟做法，从消费者的角度考虑对“品牌内涵、关联性、知名度”三个方面进行构建，并结合烟草行业的特点和企业自身的优势打造个性化的品牌文化。由此构建起来的品牌文化，就会带有消费群体的个性特征，在消费者接触到它的时候就会产生与自身相关的联想。如果一款烟是针对年轻消费者的，那就要从这个群体的特征着手进行分析，目标消费者是年轻的一代，标榜自我、时尚、注重健康等，那么该品牌文化中就要融入时尚、个性、年轻等相关的元素，而不能对他们宣扬历史、荣耀什么的。这种人性化特征的融入，让消费者接触到时就会产生亲切感和共鸣，那么选择它也就理所当然。

其次，市场定位模糊，不能够精专合一。　市场定位（Market Positioning）是 70年代由美国学者里斯和特劳特提出的一个重要营销学概念。所谓市场定位就是企业根据目标市场上同类产品竞争状况，针对顾客对该类产品某些特征或属性的重视程度，为本企业产品塑造强有力的、与众不同的鲜明个性，并将其形象生动地传递给顾客，求得顾客认同。精确的定位和运营将使你的品牌成为该定位段的代表或行业的代名词，如可口可乐定位于只做可乐，它是成功的，并且成为正宗可乐的代表。当人们提起可乐，首先想起的和购买的也是可口可乐。百事可乐定位于年轻人的可乐，倡导年轻时尚，它也是成功的，但百事进入服装业却让它损失不小。这也是中国烟草企业常犯的一个毛病。

在复杂的市场竞争中也存在着多样的机会，经受不起诱惑就可能在机会和利益面前改变定位。有时候，虽然你不是故意的，但却会伤害你原有的定位。就像芙蓉王香烟，其中高档定位价位在20—30元时候曾一度超越白沙香烟而取得辉煌业绩，但其被10元左右中档入门香烟的利益所诱惑，并开始生产此档次芙蓉王香烟。但事与愿违，芙蓉王香烟的销售不但没有相应增长反而开始严重下滑。迷茫的芙蓉王最终不得不放弃这次尝试，又专一生产高档芙蓉王香烟，虽然回到了自己原来的定位但品牌却损失严重。这也是其它行业应该警惕的“利益陷阱”，在眼前利益面前不要伤害原有定位以导致更大的损失。

由此可见，中国烟草企业定位意识淡薄。万宝路从当初针对女性的“温和如五月”到最后的“强悍、粗犷、自主”的牛仔，个性都非常鲜明，以致今天提起万宝路我们就会想起牛仔，然而提起中国的黄鹤楼、红金龙，提起云烟、红塔山，你除了知道他们是香烟还能想起什么吗？消费者想不起你的个性特征的结果就是与己无关，进而购买你的可能性也就十分小。中国香烟给消费者带来的认识只是价格不同而已，价格高就是好烟，价格低就差烟，没有任何的品牌个性，这就是缺乏定位的表现。广大烟草企业要想突破重围和对手拉开差距必须重新认识自己，避免眉毛胡子一把抓的做法，对自己进行精确定位。烟企定位可以从所生产的产品品类、和客户接触的途径和客户的需求三个方面进行。产品品类上可以根据香烟的香型、制作工艺等进行定位，把自己打造成该定位的代表者和领先者；客户的接触途径则可以根据消费者购买香烟地点的不同分为商超、小店、酒吧和流动摊点等；客户的需求则可以针对不同的人群不同需求进行，如礼品烟、女子烟，还有比较关注健康的低焦油量的等等。

选择好适合自己的定位后还要坚持，不能说变就变。但在中国的很多企业中，消费者本来对你就没有什么印象，但却还三天两头的改变自己的形象，在传播泛滥的今天，没有关于自身定位一贯性的累积消费者又怎么可能记住你、购买你呢？

中国烟企目前的当务之急是转变思维，有意识地关注消费者、研究消费者，从消费者的角度思考问题对自己的品牌进行合适定位，专注于某一领域并坚持走下去。

最后，流通形式限制大，无终端概念。烟草属于特殊产品，对人体有很多的害处，无论是对于吸烟者还是与吸烟者在一起的人，但又有其存在的必要性，所以国家对其销售和流通实行了特殊的管理办法，即只允许国家烟草局安排其向市场流通。这样，全国各地的烟草企业要想进入市场就必须通过烟草局。其流通过程是从企业到烟草局，再从烟草局到销售点，最后是从销售点到消费者手中，而且这也是唯一的流通渠道和过程。

既然是如此严格的国家管制，那么烟草生产企业的水平又体现在哪里，如何体现自身的价值呢？品牌，稍有实力的企业都在品牌文化建设方面做文章，因为品牌是可以带动终端消费的。白沙通过一系列“飞”的事件和体育运动赞助传播“鹤舞白沙，我心飞翔”的品牌内涵，例如1999年12月，湖南张家界，匈牙利特技飞行员皮特·贝森叶驾驶“白沙号”飞机第一个成功地穿越天门洞，CCTV、凤凰卫视、湖南卫视全球直播，亿万观众看到了白沙的飞翔梦想，其后14架“白沙”号又成功穿越太湖桥。红河通过赞助拉力赛来宣传自己的品牌，让更多的人认识和了解它。由于广告法对烟草广告的限制，烟草企业只有进行公益广告或打擦边球，都在一定程度上实现了扩大知名度的目的，并且带来了销量增长。

这种销量的增长是靠产宣传和品牌的拉力带来的，而且是在行业整体营销水平普遍较低的情况下取得的。如今，竞争之势已非昨日可比，各省烟草企业重组和国际烟草公司的加入都会使这场竞争更加激烈，而且国外公司更加擅长品牌运作。那么在众多同行中，你靠什么脱颖而出掌握未来的竞争呢？渠道，烟草企业应该加强渠道运作，通过渠道的推动力来提升自己的竞争力。

营销讲究的是推拉互动，在用宣传和品牌把消费者的购买欲望拉动起来的同时要通过渠道把产品推动到消费者的面前。然而众多烟草企业在渠道方面基本没有作为，而只是被动地等待着烟草局的订单，什么时候有、有多少都没个数。从目前烟草的流通模式来看，终端销售点的是香烟和消费者接触的地方，对消费者的购买决策有着很大的影响。烟企要突破传统思维，向其它产品学习，走近终端、建设终端，把终端美化成自身的品牌展示区，以特色的产品摆放和辅助道具吸引消费者的购买。终端建设不但包括现场展示的美化还包括和销售点的关系建立，采取措施让终端销售点进行主推，引导或影响消费者的购买习惯。终端的带动又会反过来影响烟草局，促使烟草局向企业订更多的货。

由于目前烟草行业市场化运作程度较低，也没有企业从终端着手进行市场建设而只是从品牌的角度进行运作，如果有企业能够突破传统思维从终端销售点对渠道进行维护和管理必定带来一场新的烟草终端革命。当你和广大终端销售点建立起一定关系和信任，并能为其带来实际的利益时，其它企业如若再想把你挤掉也是难上加难。终端渠道资源的掌握将使你竞争力倍增，在未来的激烈竞争中将稳步前进。

网建公司客户开发成功率为何如此之低？

竞争的激烈和残酷性已是每个行业不争的事实，包括国家垄断的通信、石油等行业也同样存在着激烈的竞争。但是竞争也十分具有魅力，它择强汰弱，提高行业的整体水平，为消费者带来更大更实惠的利益；它让强者拥有更宽阔的舞台，逼迫弱者转行或倒闭；竞争就是如此现实与残酷。

互联网在中国飞速发展，短短20年间即造就了大批富豪企业。在今天，如果哪个公司说自己没有网站，肯定会被别人看不起，网站已经成为企业存在的一个标志性符号。由于经济的发展需要在1995-2005年间，各行各业对网站建设的需求量急速上升，同时促发了一大批以网站建设为主要业务的网络公司的诞生。网站不是快速消费品，其在一定时期的增量不会有太多的增长，于是就产生了今天网建公司供过于求的竞争局面。为开展业务、多做客户，各网建公司就展开了激烈的竞争，其中以电话营销和拜访为主，但是今天的成功率已大大不如往日。网建公司的生存环境日益艰难，很多公司迫于生存压力已经转型或改行，现有的公司也在苦苦挣扎与探索。那么，我想请问广大以网站建设为主要业务的公司，你们有没有认真研究本行业的性质与发展趋势？如果你们还是局限于目前的操作方式和业务开发模式，你们的未来将更加模糊甚至会被客户企业内部人员所取代，我这并不是危言耸听，这种危机我想你们也是一样能够感觉到的。

先简单分析下目前为什么客户开发成功率比较低，主要原因有三个方面“

一是竞争加剧，企业每天不知道要接多少这样的推销电话，而且千篇一律，我想这个原因比较容易理解。

二是缺乏营销管理人才，网建公司规模一般不大，本身对人才的吸引力也不足。管理人才的缺乏导致业务人员的客户开发工作没有规划，公司本身对业务人员的管理也走向牧羊式的松散管理，其结果是业务人员没有目标丧失激情。

三是网建公司自身业务的局限，网建公司把网站只是简单地像出售商品一样推销，不能为客户提供更多的增值服务。在竞争对手众多的情况下，客户又凭什么会选择你呢？

出路在哪里？我想很多公司都在不断地询问和探索，甚至想请外脑出谋划策。于是网建公司大搞人海战术，大做宣传和促销，并加强业务培训，而结果什么呢？大家都在做着同样的事情，其结果只有一个，就是竞争更加激烈，对客户的扰动更大导致客户更加反感。那么，网建公司到底该怎么做才能摆脱同质化的竞争超越对手呢？

英特尔和利乐的战略启发

英特尔是国际最大的中央处理器供应商，世界各地生产的电脑都以采用英特尔处理器为先进标准，否则视为技术落后。为什么英特尔具有如此之大的影响力呢？这应该归功于英特尔的“intel inside”战略。英特尔发展初期也同样面临着行业的激烈竞争，利润微薄生存艰难，但通过对客户行业的研究，英特尔改变了战略，把自己定位为电脑先进技术的提供者而不仅仅是中央处理器的生产者，并开始实施“intel inside”战略。该战略不是从客户的需求着手，而是从客户的市场着手，公司精英人员深入客户和客户一起研究解决市场难题，共同促进客户的业务发展，客户市场业绩良好销售增加，英特尔的销售也跟着增加。经过多年努力，英特尔成功地事实了“intel inside”战略，并成为先进电脑技术的代表。英特尔成功了，它的成功就在于不把自己看作仅仅是中央处理器的供应商。

无独有偶，利乐包装也成功地实施了和英特尔同样的战略。蒙牛刚成立之时，利乐包装就和蒙牛一起共同研究乳制品市场格局和竞争策略，尽心尽力，取得了蒙牛的高度信任。今日，蒙牛成功了，蒙牛所有的包装都采用利乐，利乐也同样成功了。现在，利乐占有中国乳制品包装的半壁江山，也成为了高档和健康的标志，不采用利乐包装则说明你不够档次，和英特尔如出一辙。

英特尔和利乐的成功在于他们跳出了自己业务范围的限制，不把自己单单当作商品的供应者，而且把握了客户成功我成功的规律。那么，网建公司呢？是不是能够从中学点什么呢？

重新界定自己的业务性质

网建公司以向客户提供网站建设服务为主，并从中获利，简单来说也就只是一个服务提供商而已。问题的关键是和你一样为市场提供同样网站建设服务的公司有很多，而且价格还可能会比你低，业务人员比你能说会道。你靠什么取胜于市场呢？向强者学习是我们进步的捷径，英特尔和利乐的成功会给网建公司一些启发的。

很多网建公司在形式上都采取了英特尔和利乐的一部分策略，那就是在客户网站的下面有“xx公司提供技术支持”等，就如英特尔的“intel inside”和利乐包装一样。但是，这对网建公司来说只是个毫无意义的宣传而已，因为你代表不了什么，有名无实。

要想突破现有的局限，网建公司就必须重新界定自己的业务性质，把自己不仅仅当作网站的提供者，而是把自己建设成客户网络营销策略的供应商。这种界定是对网建行业的突破与挑战，在实际运作中要认真研究客户行业特点和客户市场的真是需求，为客户提供市场策略方面的网络解决方案。

假如你接到这样一个电话：“你好先生，我是xx公司的工作人员，经我们研究贵公司的客户都是高端客户，而且比较关注品质和增值服务，但是贵公司的网站内容不能体现贵公司的高品质，且结构模糊重点不够突出，应该……，这样才能更加吸引客户”。你会是什么感觉，他不是给你推销他们网站建设的，而是给你提供了市场策略。他从你的市场角度指出了你的弊端并提出了相应的解决方案，事实如此，你有理由不相信他吗？这只是一个简单的例子而已，在实际操作过程中，还有很多方式可以采用。

客户为什么要建网站？不就是要宣传自己，把网站当作企业对外的一个窗口，也就是说客户需要的不仅仅挂在互联网上的一个网页，而是一种宣传自己的方式。客户花钱建立网站，就是要通过网站产生效益带动业务发展，但是客户往往意识不到其网站与市场的脱节的地方，所以说如果网建公司能够根据客户市场需要和自身的专业知识为客户提供相应的方案，必定会得到客户的认可和称赞。

业务性质的重新界定只是个方向性的指导，在实际运作过程中，网建公司还应该根据客户网站性质、客户市场需要等方面进行研究，制定具体的策略和规划，实施一对一的个性化营销。

战略调整之后，网建公司还需要制定针对新战略的业务流程和过程控制方式，加强销售管理为新战略的事实提供坚实的基础。相信有一天，我们的网建公司也会成为英特尔和利乐，让客户网站以具有“xx公司技术支持”为荣！

    中新社南京五月十四日电 (记者陈光明) 中国首支自发抗震救灾队伍——由六十台挖掘机等大型工程机械组成的抢险突击队今天抵达绵阳、北川一带，全面展开大规模救灾行动。率领这支队伍的是刚刚被评为“中国首善”、并被授予“中国红十字勋章”的江苏黄埔再生资源利用公司董事长陈光标。 陈光标以一点八亿的慈善捐款在上月揭晓的二00八中国慈善排行榜上名列榜首。当记者拨通抵达地震灾区的陈光标的手机时，立即响起了雄壮的《义勇军进行曲》。一个低沉的男中音说：我在北川老县城，这里的房子全倒了。是一片大坟地。陈光标说：我背出来四个人，全都死了。 这位抵达灾区的“老板”带着一百二十人和六十台工程机械，从江苏、安徽日夜兼程，几乎与军队同时抵达了灾区，成为自发抗灾抵达地震灾区的首支民间队伍。 这支大型机械队伍如此迅速的开拔，在灾后不到三十六小时的时间，就从中国沿海的江苏开进到四川山区的地震灾区，令军事专家都大为赞叹。记者问到六十台挖掘机从哪里弄来的？陈光标说：我的资源利用公司有二百多台大型机械，这六十台都是从江苏、安徽的工地上调集的。陈光标告诉记者，他们是用六十台大型平板车装上这些工程机械，每台车两个司机，日夜兼程赶到灾区的。陈光标说：当地干部民众对我们非常欢迎，对我们非常好，有什么吃的都给我们送来了。目前，这支大型工程机械队伍已分别在都江堰、茂县、绵阳、北川等地投入抢险。陈光标说：目前，汶川进不去。如果能进入，他们也将尽快赶去。

     陈光标此次到灾区，还带去二十万元现金，二百万支票。此前，他还委托中国扶贫基金会为灾区捐款六百五十万。

     陈光标，真正的慈善家，“中国首善”当之无愧！
 

利用事件尤其是备受关注的大事件做文章，是很多企业惯用的营销手法，而且用的好效果的确非同凡响。历史上的奥运会及我国的神州五号事件上，就有很多经典的例子，而且都取得了不错的效果。今年我国也发生了比较多的大事件，春节期间的雪灾和5月12日四川的汶川大地震都引起了全国上下的高度关注，而且也都成为了很多企业做事件营销的题材。但是，事件具有即时性，只有能够迅速反应并抓住机会的企业才能利用好，否则就有可能适得其反。

就如在这次四川汶川的地震事件中，一些在全国知名度比较高的所谓名牌企业，包括国内企业和国外企业，行动慢了的就遭到了广大网友的谴责和批评。这些遭到网友谴责的企业也许为灾区贡献了力量但可能就是反应迟钝了点，这点迟钝不要紧，接下来广大网友肯定会抵制其产品了，进而形象和销售都会受到不同程度的影响。

这样问题就严重了，事件本来应该成为企业大显身手的机会，但是反而成为了不好的影响因素，这不得不说明这些企业的营销意识和反应速度出了问题。那么，对于一个企业来说，应该如何抓住事件机会营销自己并取得良好的效果呢？通过对大量成功的事件营销的前因后果和运作过程加以调查之后发现，反应速度是取得事件营销成功的关键。

首先，企业要培养对环境特别是重大事件的敏感性。作为一个企业，它必须生存于一定的环境下，而这个环境对企业的发展也起着一种看不到的作用，就如社会的普遍进步同时也带动企业的发展一样。每天企业都接收着来自外界的不同信息，有些信息对企业来说是有用的，而有些则没有任何意义。从营销的角度来讲，企业能够借势营销自己的信息则有用。就如蒙牛利用神州五号的事件营销，神州五号举国关注，代表着中国当时最先进航天技术，而蒙牛能够把它和自己联系在一起已经超越了传播自己知名度的目的，更代表着自己如航天技术一样的产品品质。蒙牛凭借神舟五号的影响力成就了自己的目的，提升了自身的层次，可谓事件营销的典范。

蒙牛为什么能把握住这个机会而不是光明、伊利或其它企业呢？我想蒙牛公司在时时刻刻关注着外界信息，并有意识地将其与自身联系起来，每有重要事件就问问自己“这个我们企业能够利用上吗”？这就是一种敏感性。企业要想把握住对自身有利事件的营销机会，就必须主动地培养自身的敏感意识，逢有重要事件也多问问自己“这个我们企业能够利用上吗”？

其次，当企业面对有利事件时要迅速决策。机会是稍纵即逝的，尤其是面对能够引起轰动的大事件。很多企业都在关注着相关信息，于己有利的事件谁都想挣个第一，与自身联系在一起，这说明事件资源是稀缺的，企业之间存在着竞争。既然存在着竞争，企业遇到合适事件时候，就要当机立断抢在同行前面占有这种资源，因为我们只会记得第一个。反应迟钝只会错失良机，眼睁睁地看着对手风光快活。

这次四川地震事件中，其它企业还没有反应过来之时腾讯公司就于5月12日下午向中国红十字会捐赠100万元现金，并于13日追加了400万元。接着社会各界开始呼吁向灾区捐款，大家才开始陆陆续续地进行捐赠。具有深刻社会责任感的腾讯公司本来就深受欢迎，在这次赈灾过程中又抢得先机表现优越，又大大提升了腾讯在国民心目中的形象。然而对于后来再捐者，只是个数字问题了，并且是理所当然地应该捐赠。两者意义完全不同。

最后，事件营销成功的关键是及时传播。当企业占有了事件资源并将自身与事件联系在一起之后，就应该迅速地将信息扩散出去，否则就等于锦衣夜行浪费了资源。哪怕在有些方面，企业还没有与事件本身具有的意义规划好、联结好也应该第一时间将相关信息传播出去，先入为主，给外界造成第一的感觉。企业在这些方面，不能做默默无闻的好人，此时沉默也不是金。

事件营销是提升企业形象和知名度十分有效的营销手法，但是有些企业却因为传播不到位、不及时导致资源的浪费，做了沉默的羔羊，这样不如不做。

事件营销，速度制胜，从营销决策到营销传播都要快于对手才能取得胜利。

营销是解决竞争，现代商业也必须考虑竞争，里斯和特劳特在最新著作《商战》中把商业称之为“战争”可以说一点也不过分的。在今天这个充满残酷竞争的社会，任何产品的任何需求都已经细化到极致，任何市场的任何定位也都已被企业占领，任何渠道的任何促销手段都已用遍，可以说世界任何一个角落里的任何一块市场都是红海一片。拿奶粉市场来说，针对年龄的有婴儿奶粉、中学生奶粉、青少年奶粉、中年奶粉、老年奶粉，针对口味来说有甜的、有草莓味、有原味、有巧克力味等，针对功能有补钙的、有补锌的、有补充其它营养的，针对渠道有商场卖的、有超市卖的、有杂货店卖的、有网络卖的等，在如此严密的市场中，你想靠什么取胜于对手呢？后来者又有什么机会参与进来呢？我想这是传统纵向营销解决不了的问题。

纵向营销的缺陷

为什么传统纵向营销解决不了呢？因为纵向营销始于对消费者需求的研究，同时还包括如何满足需求，在这种理论和思维框架的指导下营销就要进行市场细分（segmentation）、目标锁定（targeting）、定位（positioning），然后对4p营销组合加以制定。

首先，市场细分和目标锁定导致市场零碎化和饱和。每个行业都有新竞争者的不段加入，新竞争者为了避开原有同行锋芒必定不会进攻整个对市场，而是会对市场进行细分从而选择对自己有利的一块，这样在短时间内可以建立自己的优势并能够获利。但是随着竞争者的不段加入，市场被不段地细分，每一块市场都被充分地满足并形成了“利基市场”，进而导致“一对一”营销和过度竞争，最终的结果是市场十分零碎、过度饱和、利润率降低和成功难度大。就如上面所说的奶粉市场一样，各个年龄段都有了针对自己的奶粉，品类繁多，后来者根本无处插足。

其它行业也存在同样的情况，从最初的少数竞争者和相对宽松的市场到众多竞争者和充满火药味的市场，市场被竞争者一点点给瓜分、一点点给细分。

其次，定位将限制思维。定位是指突出自己产品的某些特色一区别与其它同类产品，它与市场细分密切相关。在对市场进行细分并选定了自己所要服务的市场之后，企业会根据自己所选定的市场进行相关定位，从而创造出差异性和自己的品牌个性，如沃尔沃代表安全，它针对的就是出于安全考虑的客户；宝马代表着运动和性能，奔驰代表着豪华等等。

定位能创造出的可能性要比品牌数量创造的可能性更多，因为同一品牌在不同市场可有不同的定位，能够给市场增添更大可感知的差异；但是同时，营销人员更倾向于强调产品合乎逻辑的、功能性的、象征性的、体验性的和固有的特征，而忽视其它因素，这样也就不容易激发新思维。

最后，4p营销组合形成了所见即唯一的弊端。营销组合来源于市场细分和定位思维，同样也存在着市场细分和定位思维的不足，为什么呢？因为实施营销组合的前提是在静态市场的前提下，也就是在市场细分并且选定了目标市场之后进行的，都要围绕已经确定的市场和定位进行组合的，这样虽然保证了stp和4p的统一性，但是却限定了其有行体现。结果会使新产品的新增销量会减少，更容易被同类蚕食，最终在当今市场上更难成功。

难道纵向营销就过时，就没有用了吗？当然不是，在纵向营销界定市场的过程中，它通过采取市场细分与定位策略，调整现有的产品和服务，以使市场多样化。它通过序列和逻辑思维过程，也就是纵向思维过程，从宏观过度到微观。在市场发展初期，纵向营销将发挥优越的作用，让企业在短时间内占领市场、创造利润，但在市场成熟和饱和阶段，它将导致过度竞争和利润降低。实际上，水平营销是纵向营销的必要补充，两者不可或缺，如果在新类别发现后没有纵向营销来提供多样性，水平营销也就不能充分地发展。

什么是水平营销

水平营销是现代营销学之父菲利普科特勒在新世纪提出的新理念和操作方法，也是对营销学发展的又一大贡献。水平营销着眼于解决纵向营销解决不了的同质化竞争问题，为广大企业的市场发展提出创新的解决思路，它可能会利用那些淘汰了的需求、目标、情景、用途和属性等。

科特勒认为水平营销是一个过程，虽然它属于一种跳跃性的思维，但也是有法可依的。应用创造性研究的结果，他指出了水平营销的6种横向置换的创新技巧，并分别应用到市场层面、产品层面和营销组合层面上。这6种技巧分别是：替代、反转、组合、夸张、去除、换序。这个过程有法可循，基本包括三个步骤：

第一步：从纵向营销中选择产品、市场和营销组合三个层面作为一个焦点，水平营销将围绕这个焦点进行。产品层面可以从产品功能、外观、包装等方面进行，市场层面可以从需求、目标、时间、地点、情景和体验等方面进行，营销组合则从4p各个方面的进行。水平营销的实施，只需要从其中选择一个作为焦点。

第二步：通过6种技巧对已经选择的焦点进行横向置换，以制造营销空白。水平营销的基础就是制造空白，没有空白就没有水平营销，如果发生置换后没有产生空白，就表明我们在进行纵向营销而不是水平营销。

第三步：建立联结。出现空白之后说明逻辑中断，那么营销人员要找找出一种逻辑来填补这个空白。就如鲜花与不死之花一样，用塑料来联结填补空白。

水平营销与纵向营销的区别

水平营销应用案例：创造全健康型的吸油烟机

目前的吸油烟机都是围绕着做饭时产生的油烟做文章，无论在技术和宣传方面都已做透做烂，如过不跳出这个圈子，接下来的竞争将更加惨烈。我们运用水平的思维假设一种新产品，不但可以吸油烟而且具有杀菌功能，给消费者创造一个更加健康的厨房环境。

第一步：选择产品层面的产品功能作为焦点。吸油烟机就是为了把厨房的油烟吸净，而且目前所有的产品也是围绕这个焦点做文章。消费者购买吸油烟机到底是为了什么呢?是吸油烟，然而吸油烟又是为了什么呢？为了房间的舒适环境，有了舒适的环境才能健康生活。这样问下去，原来消费者购买吸油烟机是为了自己和家人的健康。

第二步：通过功能组合制造营销空白。吸油烟机的功能是吸油烟，我们现在通过组合让其具备产生健康的功能。一般情况下大家会想，使用吸油烟机时不有害健康就不错了，怎么让它产生健康呢，这样就形成了逻辑中断，出现了空白。

第三步：采取措施创新产品，建立联结。厨房健康就是要空气干净没有细菌，从这个角度来讲能否让吸油烟机具备杀菌的功能将决定着其是否能创造健康的环境，于是我们的联结方式就是创造一种在吸油烟的同时可以杀菌的吸油烟机。从技术角度来讲，在吸油烟机本身添加杀菌装置不存在困难，但对产品来说却是超越了其原本的功能。

带有杀菌功能的吸油烟机可以完全和目前市场出现的产品彻底区别开来，为消费者创造真正的健康生活环境，消费者必定眼前一亮。当然这个创新所有的厂家都可以采用，但先入为主，哪家能够抓住时机快速占领消费者的心智和市场将轻松将对手甩开。